项目履约管理经验交流材料范文汇总四篇

2022-09-09   来源:经验交流

项目是人们通过努力,运用各种方法,将人力、材料和财务等资源组织起来,根据商业模式的相关策划安排,进行一项独立一次性或长期无限期的工作任务,以期达到由数量和质量指标所限定的目标。以下是小编收集整理的项目履约管理经验交流材料范文汇总四篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

第一篇: 项目履约管理经验交流材料

  一、工程合同管理的特点和难点

  大藤峡水利枢纽除了建设周期长、投资规模大、工程技术复杂外,还有合同标段多的特点,仅招标项目就多达160余个,招标投标和履约管理难度大。针对大藤峡水利枢纽的特点和难点,从招标投标管理、标后履约管理、合同管理的智慧建设、动态提升等角度对建设单位的合同管理进行了探讨,以确保工程的顺利实施。

  二、工程合同管理的经验及做法

  1.招标投标管理。大藤峡工程分两期建设,一期工程主要实施左岸厂坝、船闸和副坝工程、坝下交通桥工程,二期工程主要实施右岸厂坝工程。一期工程约100个标段,已完成主要标段的招标和实施。二期工程约60个标段,二期工程已进入主体实施阶段,各项目招标工作陆续开展。自大藤峡工程开展招标工作以来,逐步形成了系统的招标工作方案,实现了招标工作的制度化、规范化、程序化。一是所有招标投标活动进入广西公共资源交易中心,主动接受主管部门监督。二是制定并不断完善招标工作管理相关规定,规范内部工作程序,明确内部工作职责,组建公司内部评标专家库。三是加强对协作单位管理,组建招标单位库、招标控制价编制单位库,轮流分配工作任务,并对入库单位实行考核管理。四是对招标文件进行范本化、动态性管理,并根据国家最新法规和政策作出相应调整。五是建立健全公司内部的异议或投诉处理工作机制,积极配合主管部门开展投诉处理工作。2.标后履约管理。

  (1)对勘察设计人的履约管理一是实行招标设计会审制度,由公司招标办组织公司相关部门和外部专家对勘察设计人提交的招标设计进行审核。二是实行一般设计变更审批制度,由公司总工办组织公司相应部门对勘察设计人提交的一般设计变更文件进行变更的必要性、合规性、技术经济合理性进行审核。三是严格按照公司与勘察设计人协商一致的出图计划(含依据工程建设需要调整的出图计划)督促勘察设计人工作进度。

  (2)对施工承包人的履约管理一是公司内部各部门按照职责分工对承包人履行合同的安全、质量、进度等各方面情况进行检查、跟踪、督促、协调。二是开展“智慧大藤峡”建设,充分利用“互联网+”技术,通过建设和运用多个线上系统,提高相关工作的处理效率,同时通过数据的共享和联动,实现动态感知、全过程监管。三是通过建立各方联络机制,实行生产月调度会、建设周碰头例会、合同商务例会等制度,协调各种生产关系,促进承包人履约。四是对承包人施工资源投入、工程款专款专用、工程分包、农民工工资支付保障相关工作进行不定期专项检查,督促承包人限期整改不合规项目。

  (3)对施工监理人的履约管理主要是对施工监理人的人员投入和履职情况进行监管。一是对施工监理人员实行每月考勤,督促监理人按合同约定投入监理人员。二是由公司各部门按照职责不定期分工检查监理人落实合同约定职责的情况。

  (4)对设备供应商的履约管理一是委托设备制造监理人对设备供应商日常履约行为进行监管。二是派人到各制造厂家实地检查设备制造质量、进度,对设备制造进度滞后的厂家,派人常驻制造现场督促制造进度。

  (5)采取多元化手段进行履约管理一是委托第三方审计机构对各标段合同各方履约情况进行跟踪检查,发现问题要及时整改。二是请求上级主管部门对履约不力、整改缓慢的单位,进行约谈和协调,通过压力传导,有效促进各方履约。

  3.合同管理的智慧建设。智慧建设以工程建设项目管理系统为基础,根据互联开放要求打通进度管理、质量管理、投资管理、合同管理、物资管理、安全管理等职能管理信息边界,在BIM和三维平台上逐步融入灌浆监测、混凝土智能温控、移民管理、水情测报、安全监测等系统成果,形成覆盖工程建设全生命周期、支持多项目管理职能、大数据决策分析的智能管理系统,并由项目各参建方共同使用,极大地提升了合同管理水平。合同管理智慧建设整体框架见图1。具体建设内容如下:

  ①集成并完善项目各管理职能。目前,工程建设项目管理系统已整合了进度管理、质量管理、投资管理、合同管理、安全管理、招标与委托、采购与物资、文档等多个功能模块,下一步将根据大藤峡工程建设管理的实际需求对这些功能模块进行不断完善,打通各管理职能之间的边界,加强各功能模块的协同联动作用。

  ②系统互联互通,统一平台。按照大数据中心规范的数据体系和数据库标准,重构数据结构,规范入库,实现工程建设管理和在线监测数据的统一管理、一数一源;灌浆监测、混凝土温度等在线监测类数据,通过物联网平台统一管理和提供数据服务;各管理类系统和监测类系统之间的可复用功能通过抽取集成于应用支撑平台上;灌浆监测、混凝土智能温控等系统不再分别提供展示功能,统一集成于三维可视化平台上,结合BIM技术,基于统一平台提供工程建设全生命周期管理功能。

  ③深化BIM应用水平。将灌浆监测、混凝土智能温控等系统整合到工程建设项目管理系统中,并与以BIM为核心的三维可视化平台结合起来,增大BIM的信息展示量和模型更新频率,实现BIM与工程建设全过程深度融合。

  ④工程智慧化管理。以量化和标准化的业务数据为基础,从工程施工安全、质量、进度、投资、环保和关键保障要素等角度出发,评估当前建设状态,根据工程历史建设信息与建设状态的关系,分析预测未来工程建设发展趋势,如并自动给出相应整改参考意见。

  4.合同管理工作动态提升。由于大藤峡水利枢纽涉及的合同项目多,故在编制各类招标投标和合同文件时根据不同类型形成了一定的格式和模板,管理手段也有了一些固定的模式,为后续的管理工作带来便利,但是内容不是一成不变的,随着政策法规和市场环境的不断变化,应做到及时调整更新相关内容,调整管理手段,适应形势变化。另外根据本工程的合同履约情况,每季度对施工单位、监理单位、设计单位的合同执行情况及时开展过程评价和后评价工作,发现和解决参建各方在履约过程中存在的多个问题,通过总结合同履行与管理的经验与教训,指导后续的合同管理工作,不断提高合同的现代化管理水平。

  三、结论

  通过不断改进和优化合同管理工作,辅以信息化技术,大藤峡工程的合同履约情况较好,在工程安全、质量、进度、投资、环保水保等方面整体可控。有效的合同管理,能够促进水利工程参建各方严格按照合同执行,规范各方履约行为。要将合同管理贯穿工程建设全过程,才能为水利工程建设营造良好的环境。随着水利工程管理工作的不断探索,以及现代化管理技术特别是互联网信息技术在水利工程合同管理中的逐步应用和推广,水利工程建设合同管理水平必将得到更大程度的提高,促进水利行业的健康稳定发展。

  参考文献:

  [1]谢单.对水利水电工程中合同管理的思考[J].科技创新与应用,2014(1).

  [2]胡刚,等.水利工程建设施工合同管理研究[J].现代商贸工业,2009(5).

  [3]葛昆.浅谈建设工程合同管理[J].甘肃水利水电技术,2003(2).

  [4]邱远波.水利水电工程建设合同管理工作之探讨[J].企业导报,2011(2).

  [5]陈霖,等.水利水电工程施工合同的变更与索赔[J].人民长江,2007(4).

第二篇: 项目履约管理经验交流材料

  为总结前阶段工作,进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作,7月9日上午,建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话,党委副书记、总经理马春生,总工程师徐天平,安全总监周湘渝参加会议。

  会上,履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生,总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评,工作小组成员提出了意见和建议。

  张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作,认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升,认真研究思考,制定工作方案,全力推动落实,取得了积极成效。他强调,集团公司的履约能力提升,是打造建工集团核心竞争力的重要内容,各单位要进一步统一思想认识,切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识,全力推动,全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面,实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力,彰显建工的水平和品牌,提升企业综合实力。

  就下一步如何推进项目履约能力提升,张育民强调要抓好五个方面的工作,一是要进一步凝聚共识,集思广益,围绕项目履约管理的全生命周期,加强顶层设计研究,补充完善相关工作内容,做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作,结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际,确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行,形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感,在前期工作的基础上,提升工作效率和工作质量,按照当前制定的工作计划加快推进,确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想,围绕项目管理团队绩效考核问题,深入调研思考,形成正向激励,努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作,做好前期策划和充分准备,确保达到预期的培训成效。

  建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人,集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。

第三篇: 项目履约管理经验交流材料

  过去一年,在公司及分公司的正确领导和大力支持下,通过全员的不懈努力,项目整体履约取得了一定成绩。从2017年7月正式动工截至2018年4月,项目累计完成产值3.5亿元,在同期进场的1-4标中排名第一,其中项目2017年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;

  获各类表彰表扬30余次,项目经理获武汉市“劳动模范”荣誉称号;

  奖励金额达65万元,其中2017年进度奖励金额全线第一。2017年10月,项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象,助力局在2018年4月公布的2017年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。2018年5月,项目标准化预制梁场建设基本完成,预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。

  总结项目履约管理工作,主要有以下几点心得和体会:

  一、统筹兼顾,科学谋划,是打造完美履约的前提。

  项目进场之初,在公司及分公司指导下召开项目策划预备会,坚持策划先行,以生产为中心,以征地拆迁、标化建设为基本点,确定了项目主要思路:

  1.项目的总体目标是打造“一标”“二出”“三品”“四更”项目。(一标:成为各标段标杆;

  二出:出效益、出人才;

  三品:建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;

  四更:标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。

  2.项目前期以征拆工作为核心,重点突破施工便道、关键线路,开辟工作面,确保项目按期履约。

  3.项目以计划管理为主线,强化进度管控,科学制定总体计划,合理安排关键节点,优化资源配置,力争项目高效履约。

  4.项目以标化建设为抓手,推广标准化工艺流程,强化工艺管控,以工艺管控为核心,以质量、安全管理为重点,实现项目优质履约。

  二、开拓思路,主动作为,是确保按期履约的基础。

  没有工作面,何谈履约。在高速公路建设过程中,征拆工作一直是重难点,特别是针对项目地处武汉黄陂,当地环境错综复杂。在征拆工作上,项目不等不靠,开拓思路,主动作为。目前项目征地完成比例达91%,蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成,高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵,房屋拆迁36栋,完成比例95%以上。

  2017年12月8日,施工便道全线贯通,为项目大干快上打下坚实基础。2018年1月18日,在2017年度协调总结表彰大会上,项目部荣获“征迁协调工作先进集体”称号,项目经理、协调经理荣获“征迁协调工作标兵”称号。

  1.成立专班,现场调查 项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性,进场后迅速成立以项目经理为组长,协调经理为副组长,项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场,对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查,利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上,形成征拆协调图,确定权属单位权属人,明确协调目标,做到有的放矢。

  2.计划统筹,消项管理 项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路,优先进行施工便道临时征地;

  同时根据项目总体施工进度计划,明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间,制定征迁协调消项情况表,根据征迁完成情况每周进行动态调整,统筹安排项目征迁工作。

  3.多方联动,整合资源 为确保总体进度目标的实现,项目坚持大成本意识,不等不靠,不计一时得失,将附属工程交由地方有资质的施工单位建设,聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问,很好的推动了征迁工作,实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。

  根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报,寻求各方支持,多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题,邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议,明确责任人及完成时间,项目部安排专人全程跟踪,有效地促进了重难点问题的解决。

  三、计划先行,全面管控,是力争高效履约的关键。

  凡事预则立,不预则废,管则成,不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念,强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根,承台/系梁6座,墩柱15根,盖梁3座。

  1.计划先行,动态跟踪生产 项目进场初期就全面制定总体施工进度计划,围绕关键线路制定生产节点,每月下发进度计划,细化至每一天、每个施工员,做到全体参建施工人员人人扛指标,个个抓落实。同时,每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结,出现偏差及时采取措施纠偏。

  2.节点管控,精准助力生产 在满足项目月度计划产值的前提下,项目部秉着科学组织原则,突出重点,设置不同阶段的各个节点,步步为营。2017年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成,后续稳步实施。

  3.见缝插针,持续推进生产 高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面,项目践行“大成本”理念,把控关键线路,见缝插针,主动出击,争分夺秒抢进度,力保完美履约。

  4.严格考核,标杆带动生产 项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状,奖罚明晰,每月25日进行考核,生产例会宣布考核结果,并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武,全面提升各作业队作业水平,各劳务作业队间形成了“比学赶超”的良好竞赛氛围,优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。

  5.制度建设,团队管控生产 项目进场初期即建立健全各项管理制度,项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位,坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会,各部门先提要求,明确奖罚,以团队的力量管控劳务,高效管理。

  四、技术引领,标化推进,是实现优质履约的保障。

  项目自启动以来就树立了打造“品质工程”,争创“平安工地”的理念,推行标化建设,强化工艺管控,抓质量,重安全,实现系统升级,保障优质履约。

  1.坚持方案先行,落实首件认可 项目部全面落实首件工程认可制,率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结,对分项工程施工重新进行交底,明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项,精心制作分项工程标准化流程展示牌,指导施工,保证施工质量。

  2.推进工艺优化,助力管理提升 项目根据自身特点和实际情况,采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法,对传统工艺做出了调整、优化,以利于提高施工效率、提升工序质量。

  3.应用BIM技术,深化培训效果 利用BIM技术“所见即所得”的优点,开发微课件,进行可视化交底和教育培训,提高管理人员业务水平,使交底内容深入人心。利用碰撞测试,进行图纸审查,优化钢筋布置,提高施工效率。

  4.坚持三级自检,严格实测实量 项目落实“班组自检,施工员复检,质检员专检”的三级自检体系,严格执行开盘令制度,多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中,项目各专业工程师及时有效的进行过程管理,针对各分项工程质量控制要点,严格进行实测实量,对实测数据进行分析,及时发现问题,快速制定纠偏措施,有效杜绝质量隐患的存在,确保施工质量。

  5.订制安全设施,做实安全保障 项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆,通过视频动画及虚拟真实体验的方式,更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。

  施工中加工设备与配电箱采用可视化管理,一机一闸一漏一箱,明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册,统一订制定型装配式护栏进行围护,设立醒目的警示标志;

  墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼,墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台,切实保障现场施工安全。

  6.狠抓风险管控,消除事故隐患 项目高度重视安全风险管控,每月更新当期重大风险源清单,每周进行现场公示,每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查,对于检查过程中发现的安全隐患,按照“隐患即事故”的原则进行挂号整改消项处理,有效防范重大安全生产事故发生,为项目大干快上提供安全保障。

  过去一年,项目生产履约虽然取得了一定成绩,但是离公司、分公司的各项要求还有一定差距,主要体现在生产计划的精准性还不够高,征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。2018年是项目履约关键之年,项目部将重点做好以下两项工作:一是以关键线路为中心,快速均衡组织下部构造施工;

  二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。2018年,实体工程计划完成产值6.2亿元,并继续加强标准化管理,在全线持续保持前列。

第四篇: 项目履约管理经验交流材料

    1、建设项目的组织机构管理

  建设项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。

  组织机构设置的目的是为了充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理水平,达到项目管理的最终目标。因此企业在项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题,高效的组织机构的建立是建设项目管理成功的组织保证。首先要建立一个能完成管理任务,使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行建设项目管理的组讧E,一个好的组织机构,可以有效地完成建设项目管理目标,有效地应付各种环境的变化,形成组织力,使组织系统正常运转,产生集体思想和集体意识,完成项目经理部的管理任务。

  项目经理部能否正常运转,首先是项目经理的人选问题。选择什么人担任项目经理,视建设项目的具体需要,不同的项目需要不同的项目经理。项目经理应具备一定的素质:领导才能、政治素质、理论水平、实践经验等各方面的才能。

  2、建设项目质量管理

  1)建立质量保证体系。为全面系统地把质量工作落到实处,首要任务是建立切实可行的质量保证体系,施工企业依据质量保证体系,建立自己的质量保证系统,编写质量手册,制定质量方针、质量目标。并使之具有系统性、协调性、可操作性和可检查性。

  2)人、材料、机械的控制。人是质量的创造者。质量控制应以人为核心,把人作为控制的动力,调动人的积极性、创造性,增加人的责任感,树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。在建设项目中,对材料的质量控制是至关重要的。机械是实现施工的重要手段,是建设项目中必不可少的因素。它对建设项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

  3)控制施工环境与施工工序。在项目施工中,影响工程质量的环境因素很多,有工程技术环境,如工程地质、水文、气象等;工程管理环境,如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境,如劳动组合、作业场所、工作面等。因此,根据工程项目的特点和具体条件,应对影响质量的环境因素,采取有效的措施严加控制,特别是施工现场的环境,应建立文明施工的`环境,保证材料堆放有序,道路畅通,为确保质量和安全创造良好的条件。

  施工工序是形成施工质量的必要因素,为了把工程质量从事后检查转向事前控制,达到“预防为主”的目的,必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法,通过对工序部分检验的数据进行统计、分析,来判断整个工序的质量是否稳定、正常,其步骤为:实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制,一是要严格遵守工艺流程,工艺流程是进行施工操作的依据和法规,是确保工序质量的前提,任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量,主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地组织起来,使它们处于受控状态,才能保证每道工序的质量。三是及时检查工序活动效果,工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度,因此,须加强质量检验工作,对质量状况进行统计与分析,及时掌握质量动态,自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点,以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理,使工序始终处于良好的受控状态。

  3、建设项目的成本管理

  建设项目的成本是指以建设项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。也就是说建设项目在施工过程中所消耗的主材,辅材,构配件,周转材料的摊销费或租赁费,施工机械的台班费或租赁费,支付给职工的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理所发生的全部费用支出。

  随着建设项目管理在建筑业中逐步推广,项目的成本管理也逐渐被人们所重视,并且已经得到应用。可以说,项目成本管理已成为建设项目管理向深层次发展的主要标志,因为它能够体现建设项目管理的本质特征,能够反映建设项目管理的核心内容,能够提供衡量建设项目管理效绩的客观尺码。

  制定建设项目成本管理的措施:建设项目成本的控制,不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员,特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核tL,的项目成本控制体系,实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施T进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责,特别要把成本的控制放在首位。

  建立项目成本管理责任制:项目管理人员的成本责任,不同于工作责任,工作责任的完成不等于成本责任的完成。如:单方强调质量,忽视了成本,单方做到供货及时,但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时,还应考虑成本责任的实施,进一步明确成本管理责任,使每个管理者都具有成本管理意识,做到精打细算。

  4、建设项目安全生产与文明施工管理

  所谓建设项目安全管理,就是建设项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动,通过对生产因素的具体控制,使生产因素不安全的行为和状态减少或消除,不引发事故,从而保证建设项目的正常运行。

  1)坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步。管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产具有促进与保障的作用。坚持“四全”动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员的参与,安全管理不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

  2)坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。

  3)制定安全管理措施。加强建设项目的安全管理,制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段,对生产各因素状态的约束和控制,根据施工生产的特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。

  明确施工管理制度,做到按专业、岗位、区域等包干负责。在建设项目中对现场各个方面专业的管理,开展文明施工竞赛活动,有布置、有检查、有考评、有奖惩,评比结果公布于众。

项目履约管理经验交流材料范文汇总四篇

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