摘要 多元化经营战略就是企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务而进入不同市场的一种经营战略。由于买方市场的形成，产供销一条龙的浅层次多元化经营已不能适应企业竞争的新需要，只有在培育核心竞争力的基础上，克服种种现实中存在的问题及不利因素，将这两种经营战略有机的结合起来，恰当的进行多元化经营，才能不断的保持并提高自身的竞争优势，在激烈的市场争夺战中立于不败之地。
关键词 多元化战略；核心竞争力；协同效应
多元化经营战略是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。多元化经营企业向新业务或新行业进行扩张，并不断发展，扩大市场份额，从而取得更大利益的一种有效途径。多元化经营是企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务而进入不同市场的一种经营战略，也称多样化或多角化经营。
按照企业涉及的各项业务的相关度，多元化经营战略可分为相关多元化经营和非相关多元化经营。
一、相关多元化经营
相关多元化经营是指为了在公司现有的部门或业务中建立新竞争优势而进入某一或某些业务或产业。
一些最常见的相关多元化成长的方向：(1)开发紧密相关的技术；(2)把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务；(3)将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；(4)进入可以共享销售系统和广告影响的业务；(5)进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。
二、非相关多元化经营
非相关多元化经营：当公司进入或收购与其当前业务或产业不相关的新产业时，它进行的就是非相关多元化经营。公司进行非相关多元化经营的主要原因之一，是通过将公司的管理技能注入绩效不良的新公司，改善其绩效，从而为公司创造价值。
多元化是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机乃至全盘的失败。过分的追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，存在很多方面的经营风险。
1、财务风险
我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非银行的金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，造成企业资不抵债。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。
2、决策失误的风险
这在企业实行非相关多元化经营战略时表现尤为明显。非相关多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地存在着经营风险。例如阶段性供过于求。多元化企业在进入这类行业时，由于不了解市场的发展规律。而错误地大举进入该业，便会遭受严重的冲击，造成企业亏损甚至倒闭。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。
谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现的关键因素就是企业有没有核心竞争力。核心竞争力是企业实施多元化经营的最重要的一个条件。其的重要性：作为管理工具，核心竞争力可以被用来设计竞争战略，使企业的战略定位能够最大限度地发挥企业的力量；建立业务部门和功能性部门之间的跨部门联系；在业务流程的运作过程中对技术加以整合性的应用；鼓励交流与参与，特别是打破组织界限的无障碍交流；帮助作出外包、分拆和合作的决定；创造新的商业发展机会；促使企业决定获取那些新技术和能力。
多元化经营战略作为企业发展的一种思想和模式，本身并无对错之分，而核心竞争力的培养也决不意味着企业只能专注于某一特定行业的生产和经营。建立和加强核心竞争力的方法有：第一，企业可以在现有资本结构的基础上通过对内部资源的调整，包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构、提高管理能力的方式把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。第二，通过行业内横向并购，实现优势互补，扩大企业核心产品的生产规模，增强其竞争能力。第三，通过虚拟经营，利用业务外包的方式享受社会分工的好处，集中公司所有资源发展企业最擅长的部分――企业核心业务。第四，通过有选择的多元化经营，选择若干种能充分利用企业核心优势的产品进行发展，增加企业的收益，促进企业的扩张，从而使企业的核心竞争能力也不断发展。寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径。从这个意义上说，一些企业今后要把强化企业管理、转变企业机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高企业的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
此外，在建立与发展企业核心竞争能力的过程中，企业还应树立两种观念：首先，长远观念。企业核心竞争能力对企业的影响是长期的，它的建立与发展也是长期的。因此，企业在明确了自己的发展方向以后，就应坚持贯彻下去。其次，系统观念。企业竞争能力的作用不仅仅局限于个别业务领域，建立它所需的投资风险也不是公司内哪一部门所独自承担的。
我国企业多元化经营中出现的主要问题：①企业经营规模过小，低水平重复建设。一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，进而可以从事多种经营。而我国的企业很多都是中型以下规模，很难达到规模效益，并且正是由于其规模小，所以它所持有的资金就不够雄厚，这就会严重影响多元化经营的效果。②多元化给企业发展带来成本的上升和负面的影响。成本的上升：多元化经营需要企业在产品研发、厂房设备、营销网络、员工聘用方面增加投入，这些都会导致运营成本上升；企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一，要克服这些管理障碍，企业软件建设也需要大量投入。多元化的负面影响主要表现在对原有业务发展的不利影响上。如果企业对新旧业务的关系处理不当或对原有业务发展投入有所减少，很可能会造成原有业务衰落，丧失已有优势，许多企业多元化的失败都是因此引起的。多元化的负担，影响还表现在导致企业定位或品牌延伸紊乱，使消费者对企业品牌的核心价值观动摇。
我国企业的多元化应全方位扩张，不断走向国际化多元化不是你要不要搞的问题，而是你能不能搞的问题。如果企业有能力，必须搞多元化，说到底，多元化就是国际化。多元化的企业实行全方位扩张，这是中国企业走向世界的必然。现代化的公司应该走出地域局限，多种经营，这是全世界的经济规律。
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